Gestionando con información  (Si lo hubiera sabido antes……)

Como Vender Conscientemente

En la vida cotidiana estamos acostumbrados a manejarnos con nuestra intuición, nuestra percepción y nuestro criterio. Tomamos decisiones “sin pensar”, sacamos conclusiones “sin analizar”, etc.

La realidad es que, en la mayoría de nuestras acciones y nuestras decisiones, consideramos una importante cantidad de datos que tenemos almacenados en nuestro cerebro (conocimientos, experiencias) y otros que captamos del medio en el cual nos movemos (percepciones). Luego, en forma prácticamente inconsciente, procesamos toda esa información en combinación con nuestras creencias y finalmente accionamos o decidimos.

En la gestión de la empresa, muchas veces actuamos de la misma forma, dando por descontado que nuestro conocimiento, experiencia, intuición y criterio son suficientes para tomar buenas decisiones o para entender cuál es el aspecto de la compañía sobre el que tenemos que trabajar y cuál es el que no requiere nuestra atención.

La utilización de datos “duros” no desmerece las capacidades de quienes han creado una empresa y la han hecho crecer, al contrario. El hecho de contar con buena información potenciará dichas capacidades para que las decisiones y las evaluaciones sean más precisas y, por lo tanto, el avance de los negocios será más sólido.

He tenido oportunidad de asistir a empresas que al momento de fijar el precio de venta de sus productos no consideraban adecuadamente el costo impositivo sobre los ingresos o sobre la cobranza, o el costo de las comisiones de los vendedores o de las agencias de cobro; y luego no entendían por qué no habían ganado lo que esperaban o, hasta en algunos casos, habían perdido dinero.

También he trabajado con empresas que descubrían, luego de aceptar la realización de un estudio de costos de producción, que habían perdido oportunidades de negocio por no advertir que costeaban “de más” dado que una porción del costo de producción podría haber sido no considerada sin que ello implicara perder dinero alguno.

El hecho de contar con información no nos obliga a decidir en uno u otro sentido, sino que nos permite hacerlo teniendo mayor consciencia sobre el impacto que generará nuestra decisión, o la magnitud del riesgo que asumimos al tomarla.

El primer paso para contar con buena información, es aceptar que nuestra experiencia, conocimiento, intuición y criterio no son infalibles; y que permitirnos potenciar su eficacia apoyándonos en información concreta evitará que, sin advertirlo, cometamos errores que podrían limitar el crecimiento de nuestra empresa o, peor aún, generar pérdidas de las que nos anoticiaremos cuando ya sea tarde.

Organizando el set de información

Los resultados de una empresa son el producto de la ejecución de todas las actividades que realiza. Cada una de esas actividades producirá un impacto en dichos resultados de una determinada magnitud y en un determinado momento. Las magnitudes y los momentos varían en función de la actividad de la que estemos hablando.

Es así como una venta impactará positiva o negativamente en los resultados de la compañía en forma prácticamente instantánea y directa, mientras que la inversión en una ampliación de la planta lo hará una vez que haya transcurrido el tiempo necesario para su construcción, equipamiento y adaptación de la gestión logística para operar el mayor volumen.

Todas las actividades que encara una empresa pueden ser gestionadas utilizando información. Lo más recomendable es que aquellas actividades que generan impactos de mayor magnitud y con mayor velocidad sean aquellas que elijamos gestionar con la información adecuada para poder decidir en forma rápida y segura, dado que frente a un eventual error en la decisión no habrá tiempo de corregirla o el tamaño del impacto será demasiado grande.

Una vez decidido que una determinada actividad se gestionará con información, habrá que definir qué información se utilizará para gestionarla. Para hacerlo, es necesario identificar qué datos se relacionan con ella y realmente aportan al resultado de la misma.

Describiremos en este artículo los principales datos relacionados con una de las actividades de impacto más directo e inmediato que toda compañía lleva adelante: Las Ventas.

Gestionando nuestras VENTAS con información

La gestión de ventas es una de las más habituales (sino la más); y es sin duda la que de alguna manera materializa el leitmotiv de la empresa. Para concretar una venta hace falta que se cumplan varias etapas, entre ellas podemos citar: Contactar al Cliente, Presentar el Producto, Acordar el Precio, Disponer del Producto, Realizar la Entrega, Facturar y Cobrar.

Cada una de las etapas puede ser gestionada con mayor o menor grado de información. Cada una de las etapas es fundamental para el éxito de nuestra gestión de ventas y por lo tanto requerirá una especial atención. Me focalizaré en la etapa que entiendo más influye para que las ventas resulten finalmente un buen negocio; me refiero a la de Acordar el Precio.

Para asegurar que los precios que se establezcan van a reportar los resultados esperados, es necesario que repasemos cuales son los datos que deberemos comprender y disponer a la hora de fijar un precio o evaluar si se está haciendo adecuadamente.

Comencemos entonces

Costo: Llamaremos costo a toda erogación realizada durante el proceso de fabricación o adquisición de un producto hasta dejarlo disponible en el almacén de despacho a clientes. Los costos son erogaciones que se acumulan en el valor de un producto e impactan en el resultado en el momento en el que dicho producto es vendido.

Costos Directos vs Indirectos:

• Costo Directo: Es aquel que se puede asociar directamente a un objeto a ser costeado (un producto, un servicio, una actividad) sin necesidad de realizar prorrateos entre distintos objetos a ser costeados. Ejemplos de este tipo de costos son las materias primas, la mano de obra directa o los materiales de embalaje.
• Costo Indirecto: Es aquel que requiere de una distribución para ser asignado a los distintos productos o servicios a los cuales conforma. Ejemplos de este tipo de costos son el alquiler de la planta o el costo laboral del personal jerárquico de la planta. El costo de un producto debe incluir la proporción que corresponda de los costos indirectos.

Costos Variables vs Fijos:

• Costo Variable: Es aquel que se incurre sólo en el caso de producir un bien o prestar un servicio. Ejemplos claros de este tipo de costo son el valor de la materia prima o el de la electricidad que consume la línea de producción o el de la mano de obra directa que se utiliza en la producción de un bien.
• Costo Fijo: Es aquel que se incurre independientemente del volumen de producción; en general son costos relacionados con la disposición de la capacidad productiva. Buenos ejemplos de este tipo de costo son el alquiler de la planta de producción o el costo del personal de Control de Procesos de fabricación. El costo de un producto debe incluir la proporción que corresponda de los costos fijos. El valor de dicha porción por cada unidad de producto disminuirá a medida que aumenta el volumen de producción y viceversa.
• Costo Semifijo: Es aquel que varía una vez superada una determinada escala de volumen de producción. En realidad, la mayoría de los costos fijos variarán a un determinado nivel de producción. La diferencia es que algunos de ellos varían frente a incrementos más reducidos en el nivel de producción que otros. Ejemplos que ilustran esta diferencia son por un lado el costo de las jefaturas, pues se necesitarán más jefes frente a un incremento relativamente bajo del volumen; y por el otro el costo de alquiler de la planta, el cual variará recién cuando se haya saturado la capacidad productiva de la planta actual y se requiera alquilar otra.
• Costo Marginal: Es el costo de producir una unidad adicional. En general, se tiende a interpretar que el costo marginal es igual al costo variable dado que se asume que todos los costos fijos ya fueron absorbidos por la producción realizada por lo que esta “unidad adicional” no recibirá impacto alguno. Esto es cierto siempre y cuando el hecho de producir una unidad adicional no haga variar alguno de los costos semifijos. Si ese fuera el caso, producir una unidad adicional puede implicar altos costos como, por ejemplo, tener que contratar más supervisores, o hasta tener que habilitar una nueva planta.

Costo histórico vs actualizado: Como explicamos, los costos son erogaciones que se acumulan en el valor del producto e impactan en los resultados en el momento en que el producto es vendido. Los valores de los componentes del costo varían en el mercado con el transcurso del tiempo, y es importante que se pueda conozcan las distintas formas de cuantificar el costo para tomar la mejor decisión comercial y medir su impacto adecuadamente.

• Costo Histórico: Es aquel que surge del valor al cual se han adquirido los componentes necesarios para disponer de ese bien en el almacén de despacho a clientes que estamos por entregar sin importar a qué valor están hoy en el mercado dichos componentes. Para la determinación del impacto en las ventas que tendrá el costo del bien utilizando el costo histórico, existen tres formas habituales de cálculo
  • FIFO (First In First Out): Bajo este método, el impacto del costo de los productos vendidos en los resultados representará el valor al que se produjeron las unidades más antiguas que había en stock en el almacén al momento de ser vendidas.
  • LIFO (Last In First Out): Bajo este método, el impacto del costo de los productos vendidos en los resultados representará el valor al que se produjeron las últimas unidades que entraron al stock del almacén al momento de ser vendidas.
  • CPP (Costo Promedio Ponderado): Bajo este método, todas las unidades del almacén tienen el mismo valor de costo unitario al momento de ser vendidas. Dicho costo unitario se va actualizando a medida que entran nuevas partidas de compra o producción a un valor distinto del CPP vigente al momento del ingreso.
• Costo de Ultima Compra: Bajo este método, el costo que se considerará al momento de tomar una decisión comercial o evaluar un resultado será el del valor de la última compra que se realizó de cada uno de los componentes del costo.
• Costo de Reposición: Bajo este método, el costo que se considerará al momento de tomar una decisión comercial o evaluar un resultado, será el del valor al cual se compraría hoy cada uno de los componentes del costo.

Gasto: Llamaremos gasto a toda erogación realizada independientemente a la fabricación o adquisición de un bien o prestación de un servicio. No consideraremos gasto a aquellas erogaciones realizadas para lo construcción o adquisición de activos fijos. Los gastos son erogaciones que impactan en los resultados en el mismo momento en que se incurren. Las clasificaciones que realizaremos a continuación estarán signadas por la relación del gasto con la actividad de venta.

Gastos Directos vs Indirectos:

• Gasto Directo: Es aquel que se incurre con el fin o como consecuencia de concretar la venta de bienes o servicios. Ejemplos de este tipo de gasto son los impuestos sobre las ventas, el alquiler de los locales comerciales, el costo laboral de los vendedores y responsables de ventas, etc.
• Gasto Indirecto: Es aquel que no participa de la actividad comercial y en general está relacionado con alguna actividad de soporte tanto a la gestión productiva como a la gestión comercial. Ejemplos de este tipo de gasto son los incurridos por las áreas administrativas, las de Recursos Humanos, la Gerencia General, etc.

Gastos Variables vs Fijos:

• Gasto Variable: Es aquel que se incurre solo en tanto se haya realizado una venta. Ejemplos de este tipo de gasto son la comisión variable de los vendedores, el impuesto a las ventas o a las cobranzas, el flete de entrega de mercadería, etc…
• Gasto Fijo: Es aquel que se incurre independientemente que se haya realizado una venta o no. En esta clasificación no consideramos si participa o no en la gestión de la venta y por eso tendremos como ejemplos de este este tipo de gasto al costo laboral tanto de las gerencias de sucursales como de las de administración, el alquiler de las oficinas comerciales tanto como de las administrativas, la limpieza y seguridad de las oficinas administrativas y comerciales, las cuentas de teléfono, etc…

Precio: Es el valor que recibirá la empresa por sus ventas, y con el cual deberá afrontar sus costos y sus gastos para luego determinar su utilidad.

Precio Bruto vs Precio Neto:

• Precio Bruto: Es el valor al cual se factura un producto o servicio, sin considerar el Impuesto al Valor Agregado. Es muy usual que el precio bruto esté preestablecido para cada producto o servicio en un valor suficiente para que cubra la totalidad de su costo, la totalidad de sus gastos variables directos; que aporte al pago de los gastos fijos directos; que aporte al pago de los gastos indirectos y que deje una ganancia para la empresa.
• Precio Neto: Es el valor que quedará para la empresa luego de deducirle al precio bruto las bonificaciones otorgadas y todos los gastos variables directos relacionados con la venta de ese producto. Este dato es de suma importancia a la hora de evaluar si la venta será o no un buen negocio. El precio neto no puede estar preestablecido, pues se refiere a una operación de venta en particular en la cual influyen factores como el canal que se utilice para la concreción de la venta, la jurisdicción y la forma en la cual se entregue el producto, del esquema de cobranza que se acuerde con el cliente, etc.

Utilidad: La utilidad que finalmente reportará una determinada venta a los resultados de la empresa, será la diferencia entre el precio bruto y la sumatoria del costo, los gastos directos y los gastos indirectos.

Utilizando la información a favor de la empresa

Hemos repasado los principales datos relacionados con la etapa de Acordar el Precio en una gestión de venta. Ahora analizaremos formas efectivas de utilizar estos datos en las distintas situaciones a las que las empresas se enfrentan.

Algo que no se puede olvidar es que las empresas venden sus productos o servicios en un determinado mercado, en el que las ventas se realizan a un determinado precio o rango de precios; y en el que se da una determinada dinámica de competencia entre las empresas. Salvo en los casos de empresas que tienen la posibilidad de influir fuertemente en el “precio de mercado”, la gran mayoría de ellas deben tomar sus decisiones con la limitante de que el precio lo “fija” el mercado en el que se mueven. Por lo que la decisión se basará en cuán conveniente será realizar esa venta o no.

Es por eso que la fijación del precio no está circunscripta sólo al análisis de los datos intrínsecos de una operación de venta en particular, sino también a la consideración de los datos del entorno en el cual esa venta se produce, combinados con los objetivos que la empresa se fije en función de ellos. Como datos de entorno, para mencionar algunos, nos referimos a datos como:

• Posicionamiento de la empresa frente a la competencia
• Grado de madurez del producto o servicio
• Tamaño del mercado del producto o servicio
• Importancia estratégica del cliente
• Capacidad de captación de venta de otros productos o servicios asociados
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Como ya mencionamos, el hecho de contar con datos duros no nos obliga a tomar decisiones en uno u otro sentido, pero nos permite hacerlo dimensionando adecuadamente el impacto de las mismas sobre los resultados y sobre los datos del entorno.

Presentamos a continuación cómo los datos ayudarán a tomar la mejor decisión frente a algunas de las situaciones más usuales a las que se enfrenta la empresa.

Venta habitual en situación estable:

Frente a una venta habitual de un producto que tiene una demanda de mercado suficiente para el nivel de producción de la empresa, con un posicionamiento competitivo en el cual la empresa se siente cómoda y con un nivel de amenaza de competidores bajo, el análisis a realizar debería asegurar que el precio neto al cual se realice la venta sea suficiente para cubrir

• El costo variable
• La porción de costo fijo asignado (el valor de dicha porción dependerá del volumen de producción)
• La porción de gastos fijos directos e indirectos (el valor de dicha porción dependerá del volumen de venta)
• La ganancia esperada por la empresa

Consideramos fundamental calcular siempre el precio neto. Es más común de lo que se cree que se evalúe incorrectamente una venta por no considerar sus costos y gastos variables. En términos de gastos variables directos a deducir del precio bruto, es importante considerar todos los capítulos; inclusive, y no es una sofisticación, el interés financiero sobre el monto del costo principal considerando el plazo transcurrido entre el momento de pago a los proveedores y el de cobro al cliente.

Hemos mencionado dos factores adicionales que condicionan el resultado final de la operación de venta. Estos son el volumen de producción y el volumen de venta. De ellos depende el valor unitario que cada unidad deberá soportar de los costos fijos de producción (al producirse) y de los gastos fijos (al venderse).

Uno de los datos importantes para la gestión de la empresa, es que conozcan su punto de equilibrio.

El punto de equilibrio es el volumen de venta necesario para que el resultado de la compañía sea neutro considerando los precios vigentes, los costos vigentes y los gastos vigentes. Este dato es muy importante por ejemplo al fijar las metas de venta.

Venta “estratégica”:

Es muy común que una empresa necesite abastecer o no dejar de abastecer a un determinado cliente; ya sea porque éste le demanda un volumen importante difícil de reemplazar, o porque el hecho de tenerlo entre su lista de clientes le permite presentarse ante el resto del mercado como un proveedor confiable, o porque es un cliente con vínculos importantes con alguna entidad relevante para la empresa (un banco, un proveedor clave, etc…) o por alguna otra razón.

La pregunta en este caso es, ¿hasta qué punto se justificará reducir el precio para concretar la venta? ¿Cuál es el esfuerzo máximo aceptable para la empresa? La respuesta estará relacionada con la valoración que haga la empresa del beneficio que reportará el hecho de mantener o conseguir a ese cliente u operación estratégica.

El precio al cual la empresa esté dispuesta a realizar esa venta estratégica implicará que la magnitud del esfuerzo será:

• Sacrificar la ganancia: En este caso, el precio neto será el suficiente para cubrir el costo y los gastos fijos.
• Sacrificar la ganancia y no aportar a la cobertura de los gastos fijos: En este caso, el precio neto solo cubrirá el costo.
• Sacrificar la ganancia, no aportar a la cobertura de gastos fijos y no cubrir la porción de costo fijo. En este caso, el precio neto solo cubrirá el costo variable.

Hasta aquí, el esfuerzo de la empresa en una operación estratégica no implicará ninguna erogación adicional especial. Esto es así dado que los conceptos fijos ya estaban erogados independientemente a que la operación estratégica se hiciera o no. Lo que sí implicará la realización de una operación estratégica a un precio que se encuadre en lo hasta aquí descripto, es una merma en los resultados globales de la empresa.

Por eso, es necesario también considerar la gestión de ventas en forma global y no sólo por operación, con el fin de poder saber si el esfuerzo a realizar en una operación en particular podrá ser finalmente compensado dentro de la gestión global.

El momento en que una operación implica que no sólo habrá merma en los resultados globales, sino que adicionalmente habrá que erogar dinero por el hecho de realizar la venta, es cuando el precio bruto que se fija no alcanza para cubrir los costos variables más los gastos directos variables. Tener que erogar dinero no implica que la venta no se puede hacer, y hasta puede ser una buena decisión; todo dependerá del monto del beneficio esperado y la probabilidad de que ese beneficio se concrete.

Cualquiera sea el nivel de precio que se fije para realizar la operación estratégica es muy importante considerar la posibilidad de que esa operación contamine al resto de las operaciones habituales y genere un impacto superior al sacrificio evaluado en forma puntual.

Discontinuando un producto:

Cuando la empresa se encuentra frente al final de la vida de un producto, que por alguna razón ya no se fabricará más o no se repondrá más y del cual aún queda un stock, el precio bruto al cual ofrecer ese stock en el mercado debería cubrir, como mínimo, el valor de aquellos gastos directos variables que se calculan sobre el precio (como por ejemplo el flete de entrega al cliente). De ese valor en más, ningún precio bruto reportará nuevas erogaciones para la empresa, aunque sí reportará un resultado contable en relación a su costo.

Parece obvio que lo más conveniente es siempre concretar las ventas al mayor valor posible, pero como ya dijimos la definición de “posible” deberá considerar no sólo los conceptos intrínsecos de la operación sino también los conceptos del entorno, y en este caso, los temas a tener en cuenta adicionales dada la característica del producto son los siguientes:

• El mantenimiento del stock acarrea gastos logísticos, de seguros y financieros; por lo que cuanto antes se concrete la venta, antes se interrumpirán dichos gastos
• Financieramente, dado que la venta es la última operación que queda sobre dicho producto, cuanto antes se concrete la venta (y su cobranza), antes se interrumpirá esa inmovilización de fondos que sin duda están siendo financiados por el resto de las operaciones
• Si la discontinuidad del producto se produjera como consecuencia del lanzamiento de una nueva versión del mismo por parte de la misma empresa, es posible que la estrategia sea comenzar con la venta de la nueva versión cuanto antes y sin la “competencia” de la vieja versión. En este caso, hay empresas que optan por mantener el precio bruto de la vieja versión por encima del de la nueva asumiendo de alguna forma el esfuerzo de mantener el stock un tiempo más; otras empresas, optan por liquidar el stock de la vieja versión en un mercado totalmente distinto para que no afecte ni demore el arranque de la nueva versión

Ganando mercado:

Hemos comentado que, a la hora de establecer precios, hay que considerar los datos intrínsecos de la operación y también los relacionados con el entorno en el cual se mueve la empresa. Mencionamos también que uno de los datos a considerar del entorno es el posicionamiento de la empresa en el mercado del producto a vender.

Cuando una empresa intenta crecer en su participación de mercado, deberá realizar una o varias de las siguientes acciones:

• Bajar sus precios
• Incorporarle al producto algún elemento diferenciador
• Incorporar en la oferta del producto algún elemento diferenciador
• Profundizar su campaña de marketing

Seguramente encontrarán más acciones para mejorar la participación en el mercado, pero las mencionadas consideramos son las más usuales y nos resultan útiles para el concepto que queremos transmitir.

Para la opción de bajar sus precios, ya hemos descripto cuales serían las posibilidades de reducir un precio bruto evitando incurrir en nuevas erogaciones; y también a partir de qué nivel de reducción de precio bruto las operaciones de venta demandarán nuevas erogaciones de dinero.

La opción de incorporar algún elemento diferenciador directamente en el producto impactará en su costo, y muy posiblemente en su costo variable. Elementos diferenciales podrían ser la utilización de componentes de mayor calidad (y por ende más onerosos), o un cambio en la configuración del producto utilizando los mismos componentes en distintas cantidades, o incorporando nuevos componentes al producto en cuestión.

La opción de incorporar algún elemento diferenciador en la oferta no implicará cambios en el costo del producto dado que éste será el mismo, pero implicará cambios en los gastos directos, y muy posiblemente en aquellos que son variables. Elementos diferenciales podrían ser la entrega sin cargo, la extensión del plazo de pago, extensión de la garantía, etc…

Profundizar la campaña de marketing, que obviamente demandará una erogación de dinero, será un gasto directo fijo para el producto en el caso en que la campaña se refiera solo al producto en cuestión, o será un gasto indirecto fijo si la campaña incluye otros o todos los productos.

Está de más decir que cualquiera de las acciones que se tomen impactará en la utilidad de las ventas que se realicen mientras dure la acción, pero hay un aspecto que consideramos muy importante a tener en cuenta. Excepto la acción relacionada con una campaña de marketing, las otras tres acciones mencionadas es posible que afecten la utilidad de las ventas en forma definitiva pues es muy posible que el mercado se resista a que en algún momento se interrumpan o bien que competidores las imiten y ya no puedan discontinuarse.

Es por ello que una decisión de ganar mercado, o defenderse de una actitud agresiva de la competencia, debe considerar muy cuidadosamente el impacto de la acción en la utilidad del producto. A modo de ejemplo, una acción tan agresiva que implique que finalmente el precio bruto no cubra el costo variable y los gastos variables, posiblemente sea muy exitosa para ganar participación de mercado, pero es muy posible también que estigmatice al producto como barato y no revertir dicha situación demande fondos por mucho tiempo, resultando finalmente un mal negocio para la compañía.

Reflexión final

Hemos realizado un repaso por los conceptos más relevantes a tener en cuenta para gestionar las ventas en forma más consciente.

Recomendamos conocer los datos principales sobre sus productos y también recomendamos evaluar la forma de obtenerlos, sobre todo a aquellas empresas que no cuentan con un sistema informático potente, pues existe un riesgo de diseñar esquemas de información que demandan un importante esfuerzo tecnológico o humano que no se condice con la dinámica de la empresa.

La obtención de dichos datos, sobre todo cuando no se realiza en forma natural a través del sistema vigente, puede encararse en forma periódica y con un procedimiento simplificado.

El uso de información es una práctica que estamos convencidos agrega valor a la gestión de la empresa y, como ya expresamos, no debe reemplazar a la intuición, conocimiento y experiencia de quienes conducen sino potenciarlas para darles más sustento y más efectividad.